Non è la scuola il luogo in cui Stefano Rossi capisce chi vuole diventare. Anzi. Per molto tempo è esattamente il contrario. Le parole si confondono, i numeri ancora di più. La dislessia e la discalculia trasformano ogni verifica in una salita, ogni giudizio in una distanza. È un passaggio che lascia un segno. Non tanto per la fatica in sé, quanto per la sensazione di non essere nel posto giusto.

Eppure, mentre la scuola lo mette ai margini, c’è un altro spazio che lo attira. È l’impresa di famiglia. Una realtà nata nel 1955, costruita dal nonno e poi portata avanti dal padre. Un’azienda piccola, concreta, legata a un prodotto semplice: farina di mais per polenta. Un classico mulino di paese, cresciuto lentamente, senza grandi scarti, senza una vera struttura manageriale.

Nel 2008 è ancora così. Otto milioni di fatturato. Quindici persone. Otto codici prodotto. È una dimensione che sembra destinata a restare quella. Ma è proprio lì che qualcosa inizia a muoversi.

Stefano, intanto, decide di fare un passo fuori. Entra in una multinazionale sementiera. È un anno breve, ma sufficiente per vedere da vicino un altro modo di lavorare: processi, organizzazione, ruoli, responsabilità. Un sistema che funziona anche senza dover passare sempre da una sola persona. È uno sguardo che resta. Poi arriva il cambiamento. Non interno. Esterno.

Tra il 2008 e il 2009 il mercato si trasforma. Le intolleranze alimentari entrano nel dibattito pubblico e diventano domanda concreta. Nasce un bisogno nuovo: prodotti privi di allergeni, filiere controllate, garanzie. Per molti è un fenomeno da osservare. Per qualcuno, diventa un punto di svolta.

MartinoRossi, quasi senza saperlo, possiede già qualcosa di decisivo: una filiera integrata, costruita negli anni per ragioni di qualità, con una rete di agricoltori e un controllo diretto delle materie prime. Un asset nascosto. Quando il mercato cambia, quell’asset diventa strategia.

“Ci siamo trovati nel posto giusto al momento giusto”, dirà poi. Ma non è solo una questione di posizione. È una questione di prontezza.

Le richieste iniziano ad arrivare. I volumi crescono. I prodotti si moltiplicano. E con loro, la necessità di cambiare pelle. È qui che comincia davvero la sua storia.

All’inizio non c’è un ufficio vero e proprio. C’è un container. È lì che Stefano si ritrova a lavorare, mentre l’azienda prova a capire cosa può diventare. Non è un dettaglio. È una fotografia. Di un’impresa che non è ancora quella che sarà. E di un imprenditore che sta imparando a costruirla, un pezzo alla volta.

Quando rientra in azienda, ha poco più di vent’anni. Non c’è una struttura pronta ad accoglierlo, né un modello da seguire. C’è tutto da costruire. E la prima scelta non è tecnica. È umana. Inizia ad assumere. Ma non cerca esperienza consolidata. Cerca persone con cui crescere. Ragazzi come lui, o poco più grandi. Persone con fame, prima ancora che con curriculum.

Oggi il 90% dell’azienda è composto da giovani. Molti di loro sono entrati anni prima, senza un ruolo definito, e oggi occupano posizioni chiave. Non è un caso. È una visione.

Stefano non costruisce un’azienda attorno alle sue competenze. La costruisce attorno ai suoi limiti. Sa cosa non sa fare. E decide di circondarsi di chi può farlo meglio.

È un cambio di postura netto rispetto alla generazione precedente. Meno controllo diretto. Più fiducia distribuita. Negli anni, questo approccio prende forma.

L’azienda cresce. Si struttura. Introduce management, processi, governance. Amplia il portafoglio prodotti, esce dalla logica della commodity e si specializza. Si apre ai mercati internazionali, fino a portare circa metà del fatturato all’estero, con una presenza significativa negli Stati Uniti.

I numeri cambiano scala. Da 8 a circa 90 milioni di fatturato. Da 8 a oltre 1.100 codici prodotto. Da 15 a 170 collaboratori. Ma più dei numeri, cambia l’identità.

“Una startup di 15 anni, con 70 anni di storia”. È così che Stefano racconta oggi MartinoRossi. Una frase che tiene insieme due tempi. La continuità e la discontinuità. La tradizione e la rifondazione.

Il rapporto con il padre resta centrale. Non è uno scontro. È una differenza. Due stili diversi, complementari. Il padre più vicino alla produzione, concreto, presente, capace ancora oggi di stare in cantiere, di seguire i lavori, di intervenire direttamente. Stefano più orientato alla strategia, allo sviluppo, ai numeri, ai mercati.

Nel tempo, questa differenza diventa un equilibrio, e a un certo punto avviene un altro passaggio decisivo: Stefano esce dall’operatività quotidiana. Non per allontanarsi. Per alzare lo sguardo.

Costruisce un management in grado di guidare l’azienda giorno per giorno, mentre lui si concentra su ciò che viene dopo: innovazione, nuove traiettorie, mercati emergenti. Viaggia. Osserva. Cerca segnali. Non per inseguire il futuro. Per arrivarci preparato.

Parallelamente, si apre un altro livello. Quello della responsabilità collettiva. Stefano diventa Presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria Lombardia. Un ruolo che non vive come rappresentanza, ma come estensione del proprio percorso. Perché si accorge di una cosa: sono pochi i coetanei che vivono davvero il peso e la responsabilità di guidare un’impresa. E allora decide di lavorare anche su questo. Stimolare. Condividere. Creare cultura. Non per indicare una strada unica. Ma per ricordare che la leadership non si eredita. Si dimostra. Ai propri collaboratori. E, prima ancora, ai propri genitori.

È questo il punto più profondo della sua storia. Non la crescita. Non i numeri. Nemmeno la trasformazione. Ma il passaggio. Da figlio a imprenditore. Da presenza in azienda a guida dell’azienda. Da storia ricevuta a responsabilità scelta.

Un passaggio che non avviene in un giorno. Ma che, a un certo punto, diventa evidente. E da lì in poi, non si torna più indietro.

#ToBeContinued
Andrea Bettini