Per molti anni Pierluigi Padovan ha guardato le imprese da una scrivania. Le osservava attraverso i bilanci, i business plan, le richieste di finanziamento, le previsioni di crescita, i margini, gli scostamenti.

I numeri per lui sono sempre stati una lingua naturale. Un modo per entrare dentro le cose, per capirne la struttura, per intuire dove qualcosa poteva funzionare e dove invece rischiava di rompersi.

Era entrato in banca a vent’anni, quasi subito dopo il liceo scientifico. Maturità, concorso, assunzione. Una traiettoria chiara. Sicura. In qualche modo già scritta. Nel frattempo aveva continuato a studiare.

Economia aziendale a Ca’ Foscari, percorso in finanza aziendale, una laurea con il massimo dei voti e una tesi su un progetto che aveva già dentro qualcosa del suo futuro: la valutazione economico-finanziaria di un parco tematico che avrebbe dovuto nascere in Piemonte, tra Torino e Milano.

Per scrivere quella tesi si prende un’aspettativa. Va a lavorare sul progetto. Rifà il business plan. Entra, forse per la prima volta, nella distanza che separa un’idea dalla sua realizzazione. Il parco poi resta sulla carta. Ma qualcosa, in lui, si muove.

Perché Pierluigi, anche quando sembra scegliere la strada più lineare, sente presto il bisogno di allargare il perimetro. Di imparare qualcosa di nuovo. Di misurarsi con una sfida diversa.

Cresce in una famiglia in cui lo studio e il lavoro sono una cosa seria. Il padre lavora all’Enel, studia di sera, diventa geometra, poi dopo la pensione anticipata intraprende un nuovo percorso nel ramo elettrico. La sorella segue una traiettoria simile: studia, lavora, si laurea mentre costruisce la propria strada.

Pierluigi assorbe quell’esempio senza farne un manifesto. Impara che le cose si fanno. Che i passaggi si rispettano. Che l’ambizione, prima ancora di essere dichiarata, va dimostrata.

In banca avanza presto. Prima gestore, poi vicedirettore, poi direttore di filiale. A trentadue anni guida una filiale quando molti coetanei stanno ancora cercando il proprio posto. Potrebbe considerarlo un traguardo. Invece inizia a sentirlo stretto.

Fare il direttore significa guardare l’intero quadro. Le aziende, le famiglie, il territorio. È un ruolo che richiede equilibrio e capacità di tenere insieme mondi diversi.

Pierluigi, però, sentiva crescere un interesse particolare per le imprese. Per i loro piani di sviluppo, le loro scelte, le loro sfide. Voleva avvicinarsi ancora di più a quel mondo. Gli interessa capire come stanno in piedi. Come crescono. Come decidono. Come affrontano il rischio. Come trasformano una possibilità in qualcosa di concreto.

Chiede allora di passare alla filiale imprese di Venezia. Arriva in città e trova un mondo diverso. Lascia la dimensione più ordinata della provincia e incontra un ecosistema più complesso, più stratificato, più vivo.

Segue aziende. Le ascolta. Le finanzia. Ma soprattutto prova a capirle. Ed è lì che inizia a diventare un bancario atipico.
Perché molti chiedono un finanziamento e trovano qualcuno che guarda il merito creditizio. Con lui trovano anche una persona che entra nel meccanismo dell’impresa, che prova a comprenderne le scelte, che ragiona con l’imprenditore, che non si limita a dire sì o no.

Negli anni diversi clienti gli propongono di passare dall’altra parte. Di andare a lavorare con loro. Lui ascolta, valuta, rimanda. Ha una famiglia, un mutuo, una figlia piccola. Ha un lavoro sicuro. Ha una carriera. Ha tutto ciò che razionalmente dovrebbe bastare. Eppure non basta.

Perché a un certo punto capisce che il tema non è più soltanto crescere professionalmente. Il tema è vedere l’effetto del proprio lavoro. In banca aiuti gli altri a realizzare. Da consulente accompagni gli altri a decidere. Lui, invece, comincia a sentire il bisogno di vedere accadere le cose.

La svolta arriva attraverso uno dei suoi clienti: il gruppo Dogale, impegnato nel rilancio dell’Hotel Ausonia Hungaria al Lido di Venezia. Pierluigi lo finanzia come bancario. Poi riceve la proposta di entrare nel gruppo come CFO e Development Manager.
Questa volta accetta. A una condizione: poter continuare anche la propria attività di consulenza.

È un salto, ma non ancora un taglio netto. Una parte di lui cerca ancora una forma di protezione. Un ponte tra il mondo lasciato e quello che sta iniziando.

A casa la scelta non viene accolta con entusiasmo. Il rischio è evidente. Lasciare la banca per entrare nell’hotellerie e nello sviluppo immobiliare significa abbandonare una sicurezza costruita in quasi vent’anni. Ma la decisione, ormai, è presa. Pochi mesi dopo, Pierluigi si ritrova in un cantiere.

Fino a poco prima aveva una scrivania, un ufficio, procedure, pratiche, delibere. Ora passa l’inverno senza riscaldamento, dentro un albergo in trasformazione, a discutere di serrature elettroniche, domotica, valvole, impianti, dettagli operativi. È un’altra lingua. La impara.

L’Hotel Ausonia Hungaria viene rinnovato, riposizionato, portato da quattro stelle a cinque stelle lusso. Per Pierluigi è una scuola durissima e concreta. Perché un conto è valutare un investimento da fuori. Un altro è abitare ogni giorno la fatica necessaria per farlo esistere.

Poi arriva il Covid. Marzo 2020. Il turismo si ferma. Gli alberghi si svuotano. Il mondo dell’ospitalità, che lui aveva appena scelto come nuova strada, sembra improvvisamente senza futuro. La cassa integrazione diventa il contrappunto più crudele a quella scelta.

La frase che molti, in quei giorni, avrebbero avuto paura di sentire arriva anche a lui: te l’avevo detto. Ma proprio in quel tempo sospeso accade qualcosa.

Gli imprenditori iniziano a richiamarlo. Hanno bisogno di ordine. Di visione finanziaria. Di qualcuno capace di leggere una struttura societaria, un organigramma, un debito, una possibilità di riorganizzazione.

In particolare, entra in relazione con un gruppo alberghiero veneziano cresciuto negli anni attraverso società, soci, incastri, attività diverse. Una struttura ricca di potenziale, ma difficile da governare.

Pierluigi lavora alla riorganizzazione. Con il suo migliore amico, nel frattempo fondatore di Planum, società di progettazione cresciuta rapidamente fino a diventare una realtà importante nel mondo dell’ingegneria e dell’architettura, decide di entrare nella holding. Nasce così un’altra parte della sua vita imprenditoriale.

Oggi il gruppo Priuli Collection comprende strutture ricettive, ristoranti, un wine bar. A Venezia. Dentro una città in cui l’ospitalità è insieme opportunità e responsabilità.

Nel frattempo continua anche la consulenza. Con Pvstrategy accompagna imprese, enti pubblici, realtà dell’ospitalità, della ristorazione e dello sviluppo immobiliare. Con QG Innovazione lavora su software per la pianificazione economico-finanziaria delle aziende che operano per commessa.

Anche lì torna lo stesso metodo. Guardare i numeri. Comprendere dove nasce il valore. Misurare se una commessa produce margine o lo consuma. Trasformare un foglio Excel in uno strumento di governo.

Pierluigi non ama il disordine travestito da creatività. Sa che ogni impresa, anche la più ispirata, prima o poi deve fare i conti con la propria struttura. E sa che la struttura, quando funziona, libera energia invece di spegnerla.

Nel settembre 2021 arriva un nuovo incarico: Presidente e Amministratore Delegato di Venezia Spiagge.
La società gestisce gli stabilimenti Bluemoon, Lungomare e San Nicolò al Lido di Venezia. È interamente partecipata dal Comune di Venezia. Per Pierluigi significa entrare in una realtà pubblica, esposta, delicata, attraversata da aspettative diverse: cittadini, istituzioni, lavoratori stagionali, turisti, operatori economici, territorio.

Quando arriva individua ampi margini di evoluzione sul piano organizzativo e gestionale. Regole da aggiornare. Procedure da rafforzare. Responsabilità da chiarire. Ruoli da definire. Una struttura che può crescere ulteriormente e affrontare con maggiore solidità le sfide future.

La prima cosa che fa è quella che ha sempre fatto: osserva. Poi studia. Va a vedere cosa fanno gli altri. Entra in Unionmare Veneto, ne diventa vicepresidente, dialoga con i consorzi balneari delle diverse località, visita stabilimenti, confronta modelli, cerca soluzioni. Non proviene dal mondo balneare e non finge il contrario. Impara. Questa è forse una delle sue qualità meno appariscenti e più decisive. Pierluigi non ha bisogno di sembrare subito competente. Ha bisogno di diventarlo.

A Venezia Spiagge porta un’idea semplice e radicale: una spiaggia non può essere soltanto un insieme di servizi. Deve diventare un’esperienza.

Da qui nasce la trasformazione del Bluemoon. Non più soltanto ombrelloni, lettini, chioschi, piscina, ristorazione. Ma un sistema coerente. Un luogo con un’identità riconoscibile. Un’offerta pensata per pubblici diversi: area comfort, area relax, famiglie, bambini, piscina, food, sport, servizi.

La parola che usa è targetizzare. Può sembrare fredda, manageriale. In realtà, nel suo modo di intenderla, significa una cosa molto concreta: capire chi hai davanti e offrire a ciascuno un’esperienza adeguata. Perché l’ospitalità, per lui, parte da lì. Dalla scelta del pubblico a cui vuoi parlare. Dalla capacità di promettere qualcosa che poi sei davvero in grado di mantenere. Dalla pulizia di un bagno. Da un’erba tolta in tempo. Da un lettino sistemato bene. Dal personale che saluta nel modo giusto anche quando ha diciannove anni, lavora solo per pochi mesi e vorrebbe stare al telefono.

Un giorno riceve un messaggio di complimenti per il personale. Lo considera una vittoria. Perché significa che l’idea è passata dalle sue parole alla testa e ai gesti delle persone. Che la visione è diventata comportamento. Che l’organizzazione, almeno per un attimo, ha preso forma.

Negli anni Venezia Spiagge investe, cambia volto, introduce innovazioni. Totem per l’acquisto dei servizi. Soluzioni tecnologiche per migliorare l’esperienza del cliente. Attrezzature pensate per l’accessibilità. Persino un rullo capace di stampare il marchio Bluemoon sulla sabbia. Sembra un dettaglio. In realtà racconta molto di lui.

Pierluigi divora notizie, ascolta podcast, cerca idee, osserva modelli, viaggia con sguardo critico. Quando scopre qualcosa che può avere senso, prova a portarlo dentro il proprio mondo.

La sua curiosità non è contemplativa. È operativa. Vuole capire se una novità può diventare soluzione. Se un’intuizione può diventare servizio. Se un dettaglio può migliorare l’esperienza di una persona.

Anche per questo il Bluemoon viene riconosciuto tra i migliori beach club italiani e indicato come una delle realtà più innovative del settore. Per il Lido è un segnale importante. Per Venezia Spiagge è la conferma di una direzione.

Ma Pierluigi non si racconta come uno arrivato. Anzi. Più crescono i ruoli, più sente il bisogno di rimettere ordine anche dentro la propria vita professionale.

Presidente e AD di Venezia Spiagge. Imprenditore nell’ospitalità e nella ristorazione. Consulente strategico. Amministratore. Socio. Vicepresidente di associazioni di categoria. Punto di riferimento in più tavoli.

Tre cappelli, come li chiama lui. Forse troppi. Perché il rischio, quando si costruisce molto, è restare intrappolati nella parte operativa di ciò che si è creato. Il primo giorno di apertura delle capanne, se una persona arriva in ritardo, può capitare che sia ancora lui a consegnare le buste ai clienti in portineria. La scena dice tutto.

Da un lato c’è il presidente. Dall’altro l’uomo che, quando manca qualcuno, si mette dove serve. È una virtù, ma anche un limite. Lui lo sa.

Sa che il prossimo passaggio sarà imparare a stare più in alto. Delegare davvero. Occuparsi della strategia. Smettere di rincorrere il cavo che manca, il dettaglio operativo, l’urgenza del giorno.

Perché da grande, dice, si vede imprenditore. Più che consulente. Più che manager. Imprenditore. Non per una questione di titolo. Per una questione di postura.

L’imprenditore, per lui, è chi accetta di incidere sulla realtà. Chi si assume la responsabilità di una scelta. Chi entra nel rischio sapendo che i numeri aiutano, ma non bastano mai.

Il suo sguardo oggi si allarga anche su Venezia. Una città che ama e osserva con preoccupazione. Da albergatore sa che il turismo è risorsa. Da veneziano sa che, senza identità, una città rischia di diventare scenografia.

Per questo parla di flussi, di residenti, di categorie economiche, di responsabilità degli operatori. Vorrebbe una Venezia capace di targetizzare meglio la propria offerta, ma soprattutto di ritrovare segni riconoscibili di sé. Il nero di seppia, le sarde in saor, la cucina veneziana, la cultura del luogo. Non come nostalgia, ma come identità viva.

Il Lido, in questo senso, gli appare come un laboratorio possibile. Una parte di Venezia che può vivere dodici mesi l’anno. Con la spiaggia d’estate, certo. Ma anche con la spiaggia d’inverno. Con il mare fuori stagione. Con ristoranti aperti, servizi, progetti, nuove funzioni urbane, il recupero di spazi importanti, una comunità ancora presente. Il mare d’inverno, per lui, non è soltanto il titolo di una canzone. È una possibilità.

Pierluigi Padovan continua a partire dai numeri. Ma oggi quei numeri non sono più una gabbia. Sono una mappa. Gli servono per capire dove mettere le mani, dove investire, dove fermarsi, dove cambiare direzione.

Poi, però, arriva sempre il momento in cui bisogna uscire dal foglio Excel. Entrare in un cantiere freddo. Camminare sulla sabbia. Guardare se un bagno è pulito. Capire se una persona ha sorriso davvero. Decidere se una spiaggia può diventare un luogo.

Perché in fondo la sua storia sta tutta qui. Nel passaggio da chi misura le cose a chi prova a trasformarle. Da chi osserva le imprese a chi sceglie di costruirle. Da chi legge i numeri a chi, finalmente, vuole vedere accadere le cose.

#ToBeContinued
Andrea Bettini