Andrea Baldo non viene dal lusso. E forse è proprio questo che gli ha permesso, negli anni, di governarlo senza diventarne prigioniero. Il suo sguardo nasce altrove: nell’analisi, nei modelli economici, nella statistica che diventa linguaggio per leggere sistemi complessi. Un approccio quasi scientifico, che però – col tempo – ha imparato a misurarsi con ciò che non entra in un’equazione: le persone, le relazioni, il peso delle decisioni.

Andrea arriva all’università senza l’idea di farne una carriera brillante. Poi qualcosa si accende. Scopre il piacere dell’analisi, la bellezza dei sistemi che cercano un equilibrio, l’intelligenza come strumento pratico. Si laurea con lode in Economia all’Università di Verona, studia modelli di equilibrio economico generale, guarda già oltre la teoria. L’idea di chiudersi in un PhD però non lo convince. Vuole portare quella complessità nel mondo reale.

La consulenza diventa la prima palestra. Prima General Electric, poi Bain & Company. È lì che entra nel mondo della moda quasi per caso, ma senza più uscirne.

Diesel è il primo approdo industriale vero. Non come creativo, non come uomo di prodotto. Come traduttore. Tra visione imprenditoriale e struttura manageriale. Tra intuizione e sistema. Andrea Baldo non costruisce carriere lineari. Dice sì alle complessità. Accetta ruoli che non hanno una traiettoria predefinita, ma chiedono responsabilità. Diventa Chief of Staff, poi manager di divisioni, poi figura di raccordo nei momenti delicati: passaggi di consegne, acquisizioni, fasi di crescita che rischiano di perdere identità.

Maison Margiela, Marni, Coccinelle. Contesti diversi, stessa richiesta implicita: aiutare un’organizzazione a restare se stessa mentre cambia. Non è poco.

Negli anni affina una specializzazione silenziosa: stare in mezzo. Tra imprenditori e fondi, tra famiglie e governance, tra numeri e cultura. Non prende parti ideologiche. Prende decisioni. E se c’è una cosa che Andrea ha imparato presto è che le decisioni giuste hanno sempre un prezzo.

Lo capisce ancora meglio con GANNI. Cinque anni da CEO, una crescita impressionante, una trasformazione che non è solo economica. Baldo porta dentro l’azienda una domanda semplice e radicale: chi siamo davvero? Non come slogan. Come sistema operativo.

Da lì nascono scelte che non cercano consenso immediato. Niente pelle vergine. Investimenti sulla circolarità. Coerenza lungo tutti i punti di contatto. Non perché “si deve”, ma perché da quel momento in poi quella è la linea. E una linea, se è vera, non si sposta senza conseguenze.

I numeri arrivano. L’azienda cresce. Ma insieme ai risultati emergono anche le frizioni. I tempi del mercato, le finestre che si aprono e si chiudono. Andrea impara – senza bisogno di proclami – che il timing è una variabile decisiva.

È in quegli anni che la dimensione personale smette di restare sullo sfondo. La famiglia. I figli. Le distanze che si moltiplicano. Le giornate divise tra Copenhagen, Londra, Parigi. Il successo che, a un certo punto, presenta il conto. “Quando realizzi un sogno – sembra dire – scopri anche i costi che non avevi messo a budget”. Non è disillusione. È lucidità.

Quando arriva Mulberry, il contesto è diverso. Non una crescita da accelerare, ma un’azienda da salvare. Un marchio britannico storico, carico di significato, ma appesantito da anni di scelte incoerenti. Un turnaround vero. Rischioso. Pubblico. Con i numeri sotto gli occhi di tutti.

Andrea accetta. Non per dimostrare qualcosa, ma perché riconosce una sfida che parla la sua lingua: riportare un’impresa alla sua verità originaria. Comunità, manifattura, durata. In un mondo che corre, decide di rallentare per scegliere meglio.

Mulberry diventa così un laboratorio di coerenza. Produzione nel Regno Unito come asset, non come zavorra. Second hand gestito internamente. Oggetti pensati per durare, per essere rivenduti, per attraversare il tempo. Borse nuove accanto a borse di trent’anni. Senza imbarazzo. Anzi, con orgoglio. Per Andrea il tempo non è un nemico del brand. È il suo certificato di autenticità.

Dietro il ruolo resta l’uomo. Uno che continua a studiare perché considera la leadership una vocazione, non una posizione. Uno che ha imparato a riconoscere i propri limiti e a non chiamarli difetti. Uno che sa che non tutte le fragilità vanno corrette: alcune vanno semplicemente abitate.

La cultura, dice, non è quello che scrivi. È come ti comporti. È come tratti le persone quando devi prendere decisioni difficili. È ciò che resta quando non sei più nella stanza.

Andrea Baldo non racconta storie di successo. Racconta storie di allineamento. È questo in fondo che rende il suo percorso così interessante: non l’assenza di contraddizioni, ma la capacità di attraversarle senza perdere la bussola.
Perché la coerenza, alla fine, ha sempre un costo. Ma è l’unica cosa che dura davvero nel tempo.

 

Ph. Credits: Belinda Jiao

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Andrea Bettini